Réduire le turn-over en hôtellerie-restauration est un défi auquel tout Responsable d’Établissement Touristique se voit un jour confronté. En effet, le turn-over en hôtellerie est l’un des plus élevés de tous les secteurs en France. Selon les données de la DARES sur les mouvements de main-d’œuvre 1, la rotation du personnel dans l’hôtellerie-restauration dépasse fréquemment 70 % par an dans les établissements les plus exposés, contre une moyenne nationale tous secteurs confondus d’environ 15 %. Pour un directeur d’établissement, chaque départ coûte donc cher — recrutement, formation, perte de qualité de service — et fragilise toute l’équipe. La bonne nouvelle : le turn-over n’est pas une fatalité. Effectivement, c’est un phénomène qui se pilote par une combinaison de leviers concrets sur le recrutement, l’intégration, le management, les conditions de travail ou encore la rémunération.
Formation Responsable d'Établissement Touristique
Titre Professionnel de niveau 6 (équivalent BAC+3/4)
Avant tout, il est important de comprendre les causes du turn-over. La rotation du personnel en hôtellerie-restauration s’explique par un faisceau de plusieurs facteurs structurels et managériaux.
Des horaires atypiques
Soirées, week-ends, jours fériés, coupures (services du midi et du soir). Ces rythmes, encadrés par la convention collective HCR (IDCC 1979)3, pèsent sur l'équilibre vie professionnelle / vie personnelle.
La saisonnalité
De nombreux établissements (montagne, littoral, campings) fonctionnent par saisons, ce qui implique donc des contrats courts et des départs en fin de saison.
Des rémunérations historiquement basses
Notamment sur les premiers échelons, dans un contexte où le coût de la vie augmente — un facteur d'attractivité régulièrement pointé par l'UMIH2.
La pénibilité physique
Station debout prolongée, port de charges, cadence soutenue en haute saison.
Ce sont les causes du turn-over en hôtellerie sur lesquelles vous pouvez agir :
Un recrutement précipité
Ne pas vérifier l'adéquation entre le candidat et le poste.
Une intégration absente
Un nouvel arrivant livré à lui-même dès le premier jour décroche vite.
Un management directif et peu reconnaissant
Manque de valorisation des efforts.
L'absence de perspective d'évolution
Elle pousse les meilleurs éléments à partir chercher ailleurs.
Distinguer ces deux causes du turn-over est essentiel. Après tout, un directeur ne peut rien faire contre la saisonnalité ! Cependant, il peut transformer radicalement l’expérience de travail de ses équipes. C’est précisément ce qui fait l’objet du bloc “Management” de notre formation Responsable d’Établissement Touristique.
En hôtellerie, le turn-over a un coût souvent sous-estimé par les exploitants. On parle de coût de remplacement, qui additionne plusieurs postes :
| Poste de coût | Description |
|---|---|
| Recrutement | Diffusion d'annonces, temps passé en entretiens, éventuels frais de cabinet ou de plateforme |
| Formation et montée en compétence | Temps d'un tuteur, période de moindre productivité du nouvel arrivant |
| Perte de productivité | Poste vacant assuré par des heures supplémentaires ou des intérimaires |
| Perte de qualité de service | Erreurs, baisse de satisfaction client, avis négatifs en ligne |
| Effet sur l'équipe | Surcharge des collègues restants, démotivation, départs en cascade |
Selon les estimations couramment retenues dans le secteur — corroborées par les travaux de l’UMIH sur l’attractivité 2 et par l’enquête Besoins en Main-d’Œuvre de France Travail sur les tensions de recrutement 5 — le coût de remplacement d’un salarié représente entre 6 et 9 mois de salaire une fois tous ces postes additionnés. Sur un établissement qui perd 10 collaborateurs par an, l’addition se chiffre en dizaines de milliers d’euros. Réduire le turn-over n’est pas un sujet RH : c’est un sujet de rentabilité.
C’est pourquoi, dans notre formation, nous abordons la fidélisation comme un véritable levier de pilotage économique : nos apprenants apprennent à chiffrer le coût réel de leur turn-over et à construire un plan d’action mesurable, qu’ils déploient ensuite en conditions réelles au sein de leur établissement d’alternance, accompagnés par nos intervenants pédagogiques.
La fidélisation commence au recrutement. Un candidat embauché dans l’urgence, sans clarté sur les conditions réelles (horaires, coupures, exigences de la haute saison), repartira dès le premier choc avec la réalité.
👍
C’est le levier au meilleur rapport effort/impact. Une grande partie des départs précoces se joue en effet dans les trois premiers mois. Un parcours d’intégration structuré réduit donc massivement ces départs.
👉
L’organisation du temps de travail est la première source d’insatisfaction citée par les salariés de l’hôtellerie. Ainsi, un directeur qui maîtrise la gestion des plannings réduit mécaniquement le turn-over.
👉
La reconnaissance est un puissant facteur de fidélisation. En plus, elle ne coûte rien. Néanmoins, dans un secteur où la pression est forte, un management qui valorise les efforts retient ses équipes bien mieux qu’un management uniquement correctif.
❓
Les meilleurs éléments partent quand ils ne voient pas d’avenir. Néanmoins, un établissement qui construit des parcours internes garde ses talents et attire les ambitieux.
👉
La filière de formation hôtelière permet justement de structurer ces évolutions, du poste de Réceptionniste en Hôtellerie jusqu’à celui de Directeur d’établissement.
Le salaire n’est pas le seul levier, bien qu’il reste déterminant sur les premiers échelons. Cependant, au-delà du brut, c’est la rémunération globale qui fidélise.
👉
En hôtellerie, la pénibilité physique est réelle, mais beaucoup peut être fait pour l’atténuer. En effet, un environnement de travail soigné réduit l’usure et les départs.
💪
Un climat d’équipe dégradé provoque des départs en chaîne. C’est pourquoi le directeur joue ici un rôle de régulateur.
👍
Avant de réduire le turn-over, il s’agit de le mesurer. Un bon responsable qui suit ses indicateurs RH agit avant que la situation ne se dégrade.
👉
| Indicateur | Ce qu'il révèle |
|---|---|
| Taux de turn-over | (Départs sur l'année / effectif moyen) × 100 |
| Taux de turn-over précoce | Part des départs avant 6 mois — révèle un problème d'intégration |
| Ancienneté moyenne | Capacité de l'établissement à fidéliser dans la durée |
| Taux d'absentéisme | Signal avancé d'un climat ou de conditions dégradés |
| Entretiens de départ | Source qualitative des vraies raisons de départ |
L’entretien de départ (exit interview) est particulièrement précieux. C’est effectivement souvent le seul moment où un salarié dit la vérité sur ce qui n’allait pas. Bien exploité, l’entretien de départ alimente donc directement votre plan d’action.
Tous ces leviers ont un point commun : ils relèvent en effet de la responsabilité directe du Directeur ou du Responsable d’Établissement Touristique. C’est lui qui définit la politique de recrutement, conçoit les parcours d’intégration, construit les plannings, incarne le management de proximité et arbitre la politique des salaires dans le cadre de son budget.
La gestion du capital humain n’est pas une compétence annexe du métier de directeur : c’est l’une de ses missions centrales, au même titre que le pilotage commercial ou financier. Un directeur qui sait fidéliser ses équipes obtient une qualité de service supérieure, des coûts maîtrisés et une réputation employeur qui facilite les recrutements futurs — un cercle vertueux. Pour découvrir l’ensemble des responsabilités du poste, consultez nos fiches métier pour le directeur d’hôtel.
Réduire le turn-over suppose donc de maîtriser un ensemble de compétences qui ne s’improvisent pas. Chez l’Académie du Tourisme, c’est précisément ce que nous enseignons dans notre formation au métier de Responsable d’Établissement Touristique.
À l’ADT, nous proposons plus que de la théorie : notre formation, disponible 100 % en ligne (e-learning) et en alternance, vous forme concrètement à recruter, intégrer, organiser le travail, prévenir les conflits ainsi que faire évoluer vos collaborateurs.
En optant pour l’alternance, la formation permet de pratiquer les compétences apprises en situation réelle et d’appliquez chaque levier, sous la supervision de directeurs expérimentés de l’établissement d’accueil. L’ADT Camp vous accueille à plusieurs moments du parcours pour une immersion terrain exclusive en établissement partenaire.
Notre équipe Accompagnement vous suit à chaque étape : intervenants pédagogiques disponibles, points de suivi réguliers, retours personnalisés.
Également accessible en contrat de professionnalisation sans limite d’âge et financée par l’OPCO (notamment l’OPCO AKTO pour la branche) 6, c’est la voie la plus efficace pour accéder à un poste de direction. Découvrez aussi comment devenir directeur d’hôtel.
Découvrez les formations de l’Académie du Tourisme, finançable par le CPF, disponible en e-learning et en alternance.
1 DARES – Ministère du Travail — Données sur les mouvements de main-d’œuvre et le turn-over par secteur (hébergement-restauration) : dares.travail-emploi.gouv.fr
2 UMIH – Union des Métiers et des Industries de l’Hôtellerie — Études sur l’attractivité et le recrutement dans le secteur : umih.fr
3 Convention collective nationale HCR (IDCC 1979) — Durée du travail, repos, annualisation, rémunérations minimales : legifrance.gouv.fr
4 France Compétences — Fiche officielle RNCP 42020 « Responsable d’Établissement Touristique » (niveau 6) : francecompetences.fr
5 Pôle emploi / France Travail — Enquête Besoins en Main-d’Œuvre (BMO), tensions de recrutement dans l’hôtellerie-restauration : francetravail.fr
6 OPCO AKTO — Financement de la formation et du développement des compétences dans l’hôtellerie : akto.fr
Formation Responsable d'Établissement Touristique
Titre Professionnel de niveau 6 (équivalent BAC+3/4)
L’Académie du Tourisme est un établissement d’enseignement supérieur privé spécialisé dans les métiers du Tourisme et de l’Hôtellerie
Une marque commerciale
Tous Droits Réservés